پیشرو برای نوآوری، قسمت 1: بینش های مری بیکسبی از CSSD

سری وبلاگ رهبری پنج قسمتی

رهبران ارشد پنج دریافت کننده اخیر جایزه بالدریج که نماینده بخش های مختلف اقتصاد ایالات متحده هستند-مدرسه منشور سن دیگو (CSSD)، اتحادیه اعتباری Elevations، Guidehouse (قطع عمومی PricewaterhouseCoopers سابق)، بیمارستان مموریال هرمان قند لند، و راه حل های ستاره ای– در برنامه تعالی عملکرد بالدریج، بینش‌هایی در مورد اینکه چگونه سازمان‌های با عملکرد بالا را راهنمایی می‌کنند تا نوآوری کنند، ارائه کرد. سی و چهارمین تلاش برای تعالی^® کنفرانس در آوریل 2023. در ادامه نکات برجسته ارائه شده توسط مری بیکسبی از CSSD آمده است.

اختلال و نوآوری: “ما زندگی ها را تغییر می دهیم و ما بالدریج هستیم”

مری بیکسبی، بنیانگذار، رئیس و مدیر اجرایی دوبار دریافت کننده جایزه بالدریج، “من اینجا هستم تا به شما بگویم که جهان از ما می خواهد نوآوری کنیم.” مدرسه منشور سن دیگو، به حضار در 34 گفت^هفتم کنفرانس Quest for Excellence®.

به گفته بیکسبی، امروزه سازمان ها فقط برای مقابله با تغییرات سریع به چالش کشیده نمی شوند. آنها همچنین باید آن تغییر را با استفاده از نوآوری ایجاد کنند.

“چگونه نوآوری انجام دهیم”

در مدرسه منشور سن دیگو، بخشی از مدارس آلتوس، نوآوری به عنوان «محصول، ایده، فرآیند یا خدمات جدیدی که ارزش را برای سهامداران افزایش می‌دهد و می‌تواند تا حد زیادی پاسخگویی به نیاز بازار اصلی مدرسه را بهبود بخشد» تعریف می‌شود. به بیکسبی

او گفت که ایجاد یک فرهنگ اولین گام برای نوآوری است و به رهبران توصیه می کند با افراد خود در مورد نوآوری و چرایی اهمیت آن صحبت کنید. او سپس مراحل دیگری را برای نوآوری به اشتراک گذاشت:

• رویا کن،
• آن را بیان کنید،
• آن را به تیم بیاورید،
• ایجاد فرهنگ نوآوری،
• به طور مشترک یک برنامه توسعه دهید،
• اجرای طرح،
• تحقیق در مورد پیشرفت و نتایج،
• از داده های قابل مقایسه استفاده کنید (این قسمت در مورد آن است بالدریجاو گفت) و
• طرح را در سازمان خود ادغام کنید (اگر طرح شایسته است).

بیکسبی گفت: “اشکال ندارد که یک ایده فوق العاده را مرور کنیم و فقط به این نتیجه برسیم که هنوز زمان مناسب یا مکان مناسبی نیست.” «این کاری است که شما همیشه انجام می دهید. . . .

بیکسبی چهار شیوه نوآوری را در مدرسه منشور سن دیگو تعریف کرد و خاطرنشان کرد که هنگام فکر کردن به نوآوری و تغییر، باید زمان را برای تفکر و تفکر در ایده‌ها اختصاص داد.

افزایشی: بهبود مستمر

بیکسبی گفت که سازمان‌هایی که در کنفرانس اشتراک‌گذاری بهترین عملکرد Quest شرکت می‌کنند و سایرین که در حال بهبود مستمر هستند در حال انجام نوآوری هستند که اولین قدم آن را بهبود مستمر تعریف کرد.

او گفت: “اگر حتی به بالدریج فکر می کنید، پس به بهبود مستمر فکر می کنید.” ما در تلاشیم تا راه‌های بهتر، راه‌های سریع‌تر و راه‌های مقرون‌به‌صرفه‌تری پیدا کنیم. . . . ما می دانیم که انتظاراتمان بالاتر از همیشه است، و مهم نیست که در کدام بخش هستید.

نوآوری مجاور

Bixby گفت که سطح دوم نوآوری، نوآوری مجاور است: «استفاده از قابلیت‌های موجود (مانند فناوری یا دانش) برای جذب مخاطبان جدید یا ورود به بازار جدید».

بیکسبی گفت که مدرسه چارتر سن دیگو یک مدرسه لنگر است و 9 بار تکرار شده است، از یک مدرسه با بیش از 3500 دانش آموز تا چندین مدرسه با 8700 دانش آموز.

این سازمان روی اصلاح یک مدل آموزشی کار کرده است که در هسته آن همه چیز درباره کودکان است. اما او اشاره کرد که این مدل توسط بسیاری دیگر که مستقیماً در آموزش دخالت ندارند پشتیبانی می شود. به عنوان مثال، امکانات، منابع انسانی، امور مالی و سایر بخش ها.

بیکسبی گفت: «یکی از اولین درس‌های بزرگ من از بالدریج، در ابتدا، فکر کردم. . . از بیمارستان ها و مشاغل چه چیزی یاد بگیرم؟ . . . ما آمده ایم تا به این واقعیت احترام بگذاریم که نه تنها می توانیم یاد بگیریم، بلکه می توانیم برخی از کارهایی را که انجام می دهیم به اشتراک بگذاریم. . . . تیم من می‌تواند به هر بخشی برود و کارهایی را که برای بهبود انجام می‌دهند به اشتراک بگذارد.”

نوآوری مخرب

بیکسبی گفت که سال گذشته مدرسه منشور سن دیگو بیش از 1000 دانش آموز را فارغ التحصیل کرد که هرگز فارغ التحصیل نمی شدند و افزود: “ما این کار را با ایجاد اختلال انجام دادیم.”

او نوآوری مخرب را اینگونه تعریف کرد: “اقدامی که توسط یک شرکت کوچکتر انجام می شود تا رقبای بزرگتر موجود و صنعت آن را در طول زمان مختل کند.”

بیکسبی گفت: «30 سال طول کشید، اما از همان ابتدا، ما بخش خود را به شیوه‌ای مؤدبانه و مؤدبانه ناخوشایند کردیم. وی افزود: «ما اخلالگر هستیم و نه تنها بر دولت خود تأثیر گذاشته‌ایم. . . . ما کشور را تحت تاثیر قرار داده ایم. و (مردم) از همه جا می آیند تا ببینند ما چه می کنیم و چگونه آن را انجام می دهیم.»

بیکسبی گفت که دلیل ایجاد اختلال در آنها یافتن راه های بهتر برای ارائه آموزش است. برای مثال، او گفت که آنها مدرسه‌ای بدون ترم می‌خواهند، جایی که دانش‌آموز بتواند فقط یک یا دو کلاس را در یک زمان بگذراند، با سرعتی که برای او مفید است. مدرسه علاقه ای به قبولی دانش آموزان با نمرات “D” نداشت. در عوض، یک معلم یادگیری را به روشی شخصی برای هر دانش آموز در یک مدرسه کوچک بدون کلاس درس تسهیل می کند. همچنین، آنها مدرسه‌ای می‌خواستند که در ویترین فروشگاه‌های محله پیدا شود تا دسترسی دانش‌آموزان را آسان کند.

نوآوری رادیکال

بیکسبی گفت چهارمین نوع نوآوری، نوآوری ریشه ای است که زندگی همه را تغییر می دهد، و این همان نوع نوآوری است که برای مثال تلویزیون، نتفلیکس و تلفن های هوشمند برای ما به ارمغان آورد.

بیکسبی گفت: ما معتقدیم که روش ارائه آموزش در آمریکا را تغییر می دهیم. هر مدرسه ای همان مدلی را نخواهد داشت که ما داریم، اما . . . ما می‌توانیم در جایی که هر دانش‌آموز برنامه‌ای دارد، خلاقیت را القا کنیم، و هر کاری که از دستمان بر می‌آید برای کمک به آنها برای زندگی و تحقق آن برنامه انجام می‌دهیم. همه ما این پتانسیل را داریم.»

بیکسبی سخنرانی خود را با اذعان به اینکه مدرسه منشور سن دیگو معتقد است که موفقیت و نوآوری عادت هایی هستند که می توان آنها را آموخت و به دست آورد، پایان داد.

سری وبلاگ رهبری پنج قسمتی

وبلاگ های آینده
پیشرو برای نوآوری، قسمت 2: بینش گری اگنس از اتحادیه اعتباری Elevations
پیشرو برای نوآوری، قسمت 3: بینش های اسکات مک اینتایر از Guidehouse
پیشرو برای نوآوری، قسمت 4: بینش از Malisha Patel Memorial Hermann
پیشرو برای نوآوری، قسمت 5: بینش جانت گروندین از Stellar Solutions

---

---