برنامه ریزی جانشینی رهبری ارشد: چه کسی اهمیت می دهد؟

چه کسی به برنامه ریزی جانشین پروری اهمیت می دهد؟ به عنوان یک سازمان یا یک رهبر ارشد مشتاق، شما نیاز دارند مراقبت کردن برنامه ریزی مناسب جانشین پروری توسط یک سازمان و رهبران ارشد آن یکی از کلیدهای تاب آوری سازمانی و موفقیت بلندمدت است. من می دانم که این از نظر بسیاری درست است سازمان های برنده جایزه Baldrige که برنامه ریزی جانشین پروری موثری انجام داده اند و در طول نسل های مختلف رهبران به پیشرفت خود ادامه داده اند.

من همچنین می‌دانم که این موضوع از تجربه شخصی با سازمان‌هایی با عملکرد بالا که نسل بعدی رهبران را آماده نکرده‌اند یا زمانی که زمان جانشینی مدیر عامل فرا رسیده است، این رهبران را رها نکرده‌اند، صادق است. غالباً آن رهبران “خارجی” تصور می کردند که رهبری قدیمی و سیستم های عملکرد سازمانی بد هستند، سازمان ها دچار لغزش می شوند و گاهی اوقات آنها هرگز بهبود نمی یابند. فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا نابود شد. در دو مورد، با شرکت های Fortune 500، مدیران عامل سابق برای نجات سازمان بازگردانده شدند.

این درس‌ها از تاریخ باعث شد که تمرکز بیشتری بر برنامه‌ریزی جانشین پروری و توسعه رهبری در کشور داشته باشیم Baldrige Excellence Framework®، جایی که به این موضوعات پرداخته می شود مورد 1.1 در رهبری ارشد و مورد 5.2 در مشارکت نیروی کار.

اجازه دهید برخی از داده‌های مرتبط در مورد موفقیت و جانشینی مدیرعامل را به اشتراک بگذارم، در صورتی که متقاعد نشده باشید (یا برای حمایت از اعتقاد کسانی که متقاعد شده‌اند). سپس در مورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند به بهترین وجه برای جانشینی رهبران ارشد آماده شوند و چگونه رهبران در حال ظهور می توانند خود را برای نقش رهبری ارشد آماده کنند بحث خواهم کرد.

داده ها

به گزارش مرکز رهبری خلاقتقریباً نیمی از مدیران عامل شکست می‌خورند و شرکت‌ها به دلیل عدم آمادگی برای کار، با مدیران اجرایی کوتاه‌مدت دست و پنجه نرم می‌کنند. در یک مطالعه مک کینزی که با 67 مدیر عامل برجسته مصاحبه کرد، بیش از دو سوم آنها گفتند که در گذشته، آنها برای این کار آماده نیستند. علاوه بر این، بر اساس این مطالعه ژانویه 2024، بیش از 30 درصد از مدیران عامل، سه سال در سمت های خود باقی نمی مانند.

با توجه به یک نظرسنجی انجمن مدیریت آمریکا از 1098 مدیر و مدیران ارشد، گزارش شده توسط فوربستنها حدود 8 درصد از شرکت ها برنامه توسعه رهبری جامع را به عنوان بخشی از طرح تجاری خود دارند و حدود 25 درصد به هیچ وجه برنامه ریزی جانشینی انجام نمی دهند.

در نهایت، به گفته ویک مالهوترا، رئیس سابق منطقه آمریکای مک کینزی، 80 درصد از مدیران عامل موفق از درون شرکت خود هستند. بنابراین، شرکت ها موظف هستند که این رهبران ارشد بالقوه را تا حد امکان به طور کامل آماده کنند.

برنامه ریزی جانشین پروری سازمانی

فوربس در مورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند جانشینان خود را اصلاح کنند و برای انتقال منظم رهبری برنامه ریزی کنند، از کارشناسان مشاوره جویا شد. دستورالعمل های زیر بر اساس توصیه های فوربس است.

1. مجموعه ای واضح از اهداف تجاری داشته باشید.
   مجموعه مشخصی از اهداف به سازمان اجازه می دهد تا مهارت ها و شایستگی هایی را که برای دستیابی به استراتژی خود مورد نیاز است شناسایی کند. استفاده از معیارهای کسب‌وکار برای شناسایی مهارت‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز، کمک می‌کند تا برنامه‌ریزی جانشین پروری را از شخصیت خارج کنیم و بر روی کار تمرکز کنیم، نه افراد «انتخابی».
2. به دنبال کارمندانی باشید که بتوانند نیازهای تجاری را برآورده کنند.
   اگر نامزدهای بالقوه داخلی وجود دارد، مهارت ها و عمق مورد نیاز آنها را توسعه دهید. اگر نمی توان افراد داخلی را شناسایی کرد، افراد با پتانسیل مناسب را استخدام کنید و به آنها اجازه دهید فرهنگ و استراتژی تجاری شما را در حین توسعه مهارت های خود و قبل از تصمیم گیری در مورد جانشینی یاد بگیرند.
3. با رهبران احتمالی آینده ارتباط برقرار کنید.
   بگذارید مردم بدانند که رهبران بالقوه آینده شما هستند. این اطلاعات هم انگیزشی است و هم در تقویت گفتگو در مورد نقاط قوت و فرصت های تمرکز در توسعه مستمر آنها موثر است.
4. رقابت سالم را تشویق کنید.
   برخی از رقابت‌ها در میان رهبران بالقوه سالم است و می‌تواند مهارت‌های آن‌ها، از جمله توانایی آنها برای عملکرد با یک تیم رهبری را آزمایش کند. از پرورش “مسابقه به سمت بالا” که می تواند استعدادهای ارزشمند رهبری را به سمت ترک سازمان به جای خدمت در ظرفیت های رهبری غیر مدیر عامل سوق دهد، خودداری کنید. مراقب باشید که رقابت را در چارچوب فرهنگ سازمان انجام دهید.
5. یک محیط آموزشی حمایتی ایجاد کنید.
   یادگیری باید برای همه کارکنان حمایت و تشویق شود. فرصت یادگیری یک عامل محرک و مشارکت قابل توجه برای کارکنان است و می تواند گردش مالی را کاهش دهد. و شما نمی توانید پیش بینی کنید که چه کسی به عنوان نسل بعدی رهبران شما ظاهر خواهد شد.
6. همیشه برای اتفاقات غیرمنتظره آماده باشید.
   نیاز به انتقال به یک رهبر جدید ممکن است به طور غیر منتظره رخ دهد. به نامزدهای بالقوه درک محکمی از اینکه رهبری ارشد چگونه خواهد بود، ارائه دهید. باید به آنها فرصت هایی برای کار بر روی چالش های دشوار با مدیر عامل فعلی ارائه شود.

توسعه شخصی

علاوه بر دانش شخصی که از طریق خواندن ادبیات تجاری و تحقیقات به دست آورده ام، دانش برندگان جایزه بالدریج و همکاران اجرایی بالدریجو در سفر شخصی من از طریق رهبری، سه مقاله به ویژه در تهیه این بخش توسعه شخصی مفید یافتم: سفر همیشه پایانی یک مدیر عامل: مسیری برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، در مدیر عامل مجله چشم انداز; چگونه مدیر عامل شویم: کلیدهای رسیدن به C-Suite، از مرکز رهبری خلاق؛ و چگونه برای نقش مدیر عامل آماده شویم، از McKinsey & Company.

من این بخش را به دو بخش تقسیم کردم، بخش اول در مورد ویژگی هایی که باید داشته باشید یا کسب کنید و دومی در فعالیت هایی برای توسعه شما.

ویژگی هایی که شما نیاز دارید

1. خصوصیات شخصی
   رهبران بالقوه باید اخلاقی و شفاف باشند و صداقت بالایی از خود نشان دهند. آنها باید این ویژگی ها را از طریق اعمال خود در محل کار و زندگی خصوصی خود نشان دهند. آنها واقعاً به همکاران خود در تمام سطوح سازمان و مشتریان و جامعه خود اهمیت می دهند. آنها پذیرای ایده های جدید و متفاوت هستند. آنها با قرار گرفتن در کانون توجه و سخنرانی در جمع راحت هستند.
2. تفکر استراتژیک
   تفکر استراتژیک شامل توانایی تجزیه و تحلیل داده ها و موقعیت ها، ترکیب اطلاعات و نتیجه گیری سازمانی بزرگتر است. رهبران بالقوه باید بتوانند چشم اندازی جسورانه برای خود و سازمانشان ایجاد کنند. آنها باید بتوانند این چشم انداز را به یک استراتژی اجرایی که همکارانشان از آن حمایت می کنند، تبدیل کنند. آنها باید بتوانند مانند یک بیگانه فکر کنند و سازمان خود را به طور عینی ارزیابی کنند.
3. تاب آوری
   رهبران بالقوه باید از نظر شخصی و سازمانی انعطاف پذیر باشند. آنها به ناملایمات پاسخ می دهند و با حوادث و فرصت های پیش بینی نشده سازگار می شوند. آنها محیط را مطالعه می کنند تا چالش های بالقوه را پیش بینی کنند. هنگامی که به چالش کشیده می شوند، نه تنها به عقب باز می گردند، بلکه در واقع به جلو نیز می پرند. آنها مایلند سفری دگرگون کننده را آغاز کنند که سازمان را به ارتفاعات جدید و به قلمروی جدید هدایت می کند.
4. خودآگاهی
   رهبران بالقوه باید نقاط قوت و ضعف شخصی خود را درک کنند. آنها تیمی متشکل از همکاران مکمل می سازند که ضعف های آنها را جبران می کنند. آنها به دنبال نظرات دیگران هستند و آماده پذیرش ایده های آنها هستند.
5. آمادگی بازخورد
   رهبران موفق مهارت های گوش دادن فعال خود را تقویت کرده اند. آنها به دنبال و مایل به پذیرش بازخورد سازنده و عمل مناسب بر روی آن هستند. آنها همچنین به همکاران و زیردستان بازخورد سازنده می دهند و از رشد شخصی همکاران خود حمایت می کنند. آنها در حل تعارض و تنش زدایی مؤثر هستند.
6. تعهد
   رهبران بالقوه باید از خود بپرسند که آیا آنها فقط به دنبال به رسمیت شناختن رهبر ارشد شدن هستند یا به تلاش شدید برای این رهبر بودن متعهد هستند. رهبری ارشد اغلب به عنوان یک تعهد 24 ساعته و همه کاره توصیف می شود. آیا شما علاقه مند به انجام این تعهد هستید؟

اقدامات توسعه ای

1. اکسل در شغل فعلی شما
   عملکردهای متوسط، کاندیدای اصلی برای سطوح بالاتر رهبری نیستند. در شغل فعلی خود بر برتری تمرکز کنید. رهبر موثر واحد یا تیم فعلی خود باشید. فرهنگ تیمی ایجاد کنید که الهام بخش همکاری و موفقیت باشد. حس هدف را در تیم خود القا کنید. اهداف مهم و چالش برانگیز را برای تیم خود تعیین کنید و نوآوری را تشویق کنید. زیردستان خود را توسعه دهید تا بتوانند رشد کنند. به هم تیمی های خود قدرت دهید تا در چارچوب ارزش ها و ماموریت سازمان شما برای دستیابی به اهداف مورد توافق شما عمل کنند.
2. توانایی های فعلی خود را ارزیابی کنید.
   به طور عینی نقاط قوت و فرصت های فعلی خود را برای بهبود ارزیابی کنید. چشم اندازی برای رشد شغلی خود تعیین کنید. برای دستیابی به این چشم انداز از همکاران حمایت کننده کمک بگیرید. به دنبال تکالیفی باشید که به فرصت های شما برای بهبود پاسخ دهد.
3. از پیشینیان بیاموزید.
   از رهبران حامی فعلی و سابق بپرسید که چگونه با چالش ها و استرس های شغلی مقابله می کنند. از اعمال و رفتار آنها درس بگیرید. از آنها برای پیشرفت خود راهنمایی بخواهید.
4. به دنبال و مربی باشید.
   یک مربی می تواند به شما کمک کند تا توانایی های خود را بسازید و به چالش های خود رسیدگی کنید. به دنبال یک الگوی شخصی باشید که ویژگی هایی را نشان دهد که شما آن ها را تحسین می کنید و بپرسید که آیا می توانند برای حمایت از رشد شما مربی باشند. همچنین در دسترس همکارانی باشید که به دنبال توسعه حرفه خود هستند. به طور همزمان از سوالاتی که می پرسند سود خواهید برد.
5. به دنبال دیدگاه های متنوع باشید.
   شما می توانید بینش قابل توجهی از افرادی که تجربیات زندگی و مسیرهای فرهنگی، تحصیلی و شغلی متفاوتی نسبت به شما داشته اند به دست آورید. آنها می توانند دیدگاه هایی را ارائه دهند که شما ممکن است از نقطه نظر خود در نظر نگیرید. آنها می توانند تفکر و بینش شما را گسترش دهند.
6. محیط خارجی را مطالعه کنید.
   محیط های تجاری خارجی، اجتماعی، تکنولوژیکی و سیاسی به طور مداوم در حال تغییر هستند. شاگرد تغییر باشید تاثیر محیط در حال تغییر را بر خود، سازمان و صنعت خود پیش بینی کنید.
7. پایگاه تجربی خود را گسترش دهید.
   رهبران ارشد دارای وسعت و عمق توانایی ها، شبکه ها و تجربیات هستند. شکاف های موجود در تجربه خود را پر کنید. به دنبال تکالیفی باشید که مسئولیت P&L (بودجه) و قرار گرفتن در معرض عملکردی خارج از حوزه تخصصی شما (مثلاً مواجهه با مشتری، شبکه تامین، و تکالیف متقابل تجاری) را به شما بدهد. در کمیته های بیرونی و سراسر صنعت شرکت کنید. در هیئت مدیره یک سازمان اجتماعی برای به دست آوردن تجربه حکمرانی خدمت کنید.

یک چالش

سازمان شما برای اطمینان از پایداری و توانایی نه تنها برای بقا، بلکه در آینده نیز چه کاری انجام می دهد؟ آیا سازمان شما برای انتقال آرام رهبری آماده است؟ آیا برای تغییر غیرمنتظره در رهبری آماده است؟ آیا نسل بعدی رهبران ارشد را توسعه می دهد؟ آیا شما یک مشارکت کننده توانمند در آن آینده خواهید بود؟

منابع

آیا واقعاً می خواهید کارمندان بمانند؟ (مارس 2023)
ایجاد اعتماد به عنوان مدیر عامل در سال 2022: آیا به تمرکز و اختراع مجدد دائمی فکر می کنید؟ (مه 2022)
ستون های بایگانی شده

---

---